Bevor Sie über Navigation sprechen: Warum Ihre Intranet-Struktur eine Organisationsfrage ist

Fragen Sie fünf Mitarbeiter:innen aus fünf verschiedenen Abteilungen, wo im Intranet die aktuelle Reisekostenrichtlinie liegt, und Sie bekommen mit hoher Wahrscheinlichkeit fünf unterschiedliche Antworten: von einem sicheren Klick bis zu einem ratlosen Achselzucken. Das liegt selten an der Richtlinie selbst. Es liegt daran, wie das Intranet aufgebaut ist: Wurde die Struktur entlang von Themen und Aufgaben gedacht, oder entlang der Abteilungen, die zufällig gerade am lautesten nach einer eigenen Seite gerufen haben?

Genau diese Entscheidung fällt in vielen Projekten zu früh und zu technisch: in einem Workshop über Hub-Sites, Navigationsebenen und Berechtigungsgruppen, statt über die Frage, wie eine Organisation eigentlich zusammenarbeitet.

Eine Struktur, die das Organigramm kopiert, baut Mauern

Am naheliegendsten ist es, das Intranet entlang der bestehenden Abteilungen aufzubauen: ein Hub für Vertrieb, einer für Produktion, einer für HR. Das Problem zeigt sich erst später. Wer abteilungsübergreifend arbeitet oder einfach nur wissen möchte, wie ein Prozess in der Nachbarabteilung funktioniert, findet sich in einer Struktur wieder, die genau diese Fragen nicht vorgesehen hat. Aus organisatorischen Grenzen werden so schnell auch digitale.

Erfolgreichere Strukturen orientieren sich stattdessen an Themen, Zielgruppen und Prozessen statt am Organigramm. Eine Onboarding-Seite bündelt dann alles, was neue Mitarbeiter:innen brauchen, unabhängig davon, wie viele Abteilungen an den Inhalten beteiligt waren. Eine Prozessseite zu einem Freigabeverfahren zeigt, wer wann was tut, selbst wenn dabei mehrere Bereiche zusammenspielen. Das Intranet wird so zur gemeinsamen Bühne, statt zur Aneinanderreihung von Abteilungsschaufenstern, die kaum jemand außerhalb der eigenen Abteilung öffnet.

Ob eine Architektur diesem Anspruch tatsächlich gerecht wird, lässt sich schon vor dem ersten Klick in SharePoint prüfen. Welche Kategorien und Begriffe für die eigene Belegschaft wirklich intuitiv sind, lässt sich erstaunlich gut vorab klären, statt es erst nach dem Go-live schmerzhaft zu erfahren. Aus der Nutzerforschung stammen zwei Methoden, die sich dafür gut eignen und in Intranet-Projekten noch zu selten vorkommen. Card Sorting lässt Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Bereichen reale Inhalte oder Themen in Gruppen sortieren und in eigenen Worten benennen. Daraus entsteht eine erste Kategorienlogik, die nicht am Schreibtisch der Projektleitung entstanden ist, sondern von den künftigen Nutzer:innen selbst geprägt wurde.

Im zweiten Schritt hilft ein Tree-Test: Testpersonen bekommen ausschließlich die geplante Struktur als Baum vorgelegt, ganz ohne Design und ohne Suche, und sollen darin konkrete Aufgaben lösen, etwa „Wo würden Sie die Reisekostenrichtlinie suchen?“. Die Ergebnisse zeigen sehr genau, an welchen Stellen die Struktur noch missverständlich ist, und das, bevor auch nur eine Seite in SharePoint aufgebaut wurde. Der spätere Test mit echten Aufgaben am fertigen System bleibt trotzdem sinnvoll, fällt an dieser Stelle im Projekt aber deutlich günstiger aus, weil die groben Fehler in der Architektur längst behoben sind.

Struktur entscheidet auch, wer schreiben darf

Die gewählte Architektur legt nicht nur fest, wie Mitarbeiter:innen Inhalte finden. Sie legt auch fest, wie Redaktion in der Praxis funktioniert. Eine Struktur, die strikt nach Abteilungen gegliedert ist, verführt dazu, dass auch die Redaktion an einer zentralen Stelle hängen bleibt. Das ist auf Dauer kaum zu schaffen. Eine themenorientierte Struktur mit klar zugeordneten Verantwortlichkeiten pro Bereich macht es dagegen möglich, diese Last zu verteilen: Jeder Fachbereich pflegt die Inhalte, die in seinen Zuständigkeitsbereich fallen, innerhalb eines gemeinsam vereinbarten Rahmens.

Das ist mehr als eine technische Frage. Es ist ein Stück Kulturwandel: weg von der Kommunikationsabteilung als alleinigem Gatekeeper, hin zu vielen Stimmen, die das Intranet gemeinsam mit Leben füllen. Damit das funktioniert, braucht es Transparenz darüber, wer wofür zuständig ist (oft reicht dafür schon eine einfache Übersicht „Welcher Bereich verantwortet welches Thema?“), dazu regelmäßigen Austausch unter den Redakteur:innen und gemeinsame Qualitätsmaßstäbe. Sonst fühlen sich die Seiten trotz verteilter Verantwortung schnell wie zehn verschiedene Intranets anstatt wie eines.

Diese Struktur ist zudem nie endgültig fertig, sondern eine laufende Aufgabe. Neue Themen, neue Teams, neue Prozesse verändern, was Mitarbeiter:innen suchen: Die Struktur muss mitwachsen können, ohne bei jeder Anpassung neu gedacht zu werden. Wer Navigation, Metadaten und Suchfilter von Anfang an konsequent pflegt, spart sich später viel Ärger. Anders als die, die erst reagieren, wenn die ersten „Das findet ja niemand mehr“-Beschwerden kommen.

Struktur und Findbarkeit sind nur einer von neun Erfolgsfaktoren, die wir aus über 100 SharePoint-Intranet-Projekten zusammengetragen haben. Die anderen acht drehen sich zum Beispiel um ein Zielbild, das jedem Projekt von Anfang an Richtung gibt, eine Content-Governance, die auch nach dem Go-Live noch trägt oder Barrierefreiheit, die von Anfang an mitgedacht anstatt nachträglich repariert wird. Im Praxis-Guide finden Sie zu jedem der neun Faktoren einen konkreten Praxis-Tipp und eine Checkliste, mit der Sie in wenigen Minuten ehrlich einschätzen können, wo Ihr eigenes Projekt heute steht.

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