Frank Martin Bayer, Head of Partner Management bei cbs Corporate Business Solutions, bringt die Dinge auf den Punkt. In diesem Fall erläutert er, warum sich eine in Heidelberg ansässige SAP-Beratungsfirma, deren Kundenliste sich wie ein „Who is Who“ der weltweit führenden Unternehmen liest, für die Verwaltung der externen Mitarbeitenden für SAP Fieldglass entschieden hat. Das Ungewöhnliche daran? Ausnahmsweise war cbs nicht beratend tätig, sondern wurde von einer Firma beraten, deren Kundenliste ähnlich hochkarätig ist: apsolut.

cbs beschäftigt keine externen Mitarbeitenden im herkömmlichen Sinne. Die Freiberufler, Mitarbeitenden von Agenturen und Beratungspartner, die das Unternehmen hinzuzieht, werden nur aus einem Grund eingestellt: für die Umsetzung eines Kundenprojekts in einem Bereich, in dem cbs entweder nicht über die erforderlichen Kapazitäten verfügt oder bewusst auf spezialisierte Partner setzt. Drei verschiedene Partnerarten, Hunderte von Projektumgebungen, ein einziges Rekrutierungstool, das gemeinsam mit der internen Personalabteilung genutzt wird, und das wachsende Gefühl, dass all dies nicht mehr ausreicht. Es musste sich also etwas ändern.

Das Auswahlverfahren war alles andere als eine ausgemachte Sache. cbs erstellte eine lange Liste, nahm Kandidaten in die engere Auswahl und verglich SAP Fieldglass mit einer Reihe alternativer Plattformen. Bayer, der auf fünfzehn Jahre Erfahrung im SAP-Vertrieb zurückblicken kann, ging davon aus, dass der Preis den Ausschlag geben würde – und dass SAP, die teuerste Option, aus diesem Grund den Zuschlag nicht erhalten würde.

Aber das war nicht der Fall. Die Integrationslogik hat sich durchgesetzt: Fieldglass war die einzige Lösung, die sich nahtlos in die bestehende S/4HANA- und SuccessFactors-Umgebung integrieren ließ. Und cbs, das seinen Kunden sonst immer rät, sich eng an den SAP-Standard zu halten, nahm sich in dieser Situation seinen eigenen Rat zu Herzen.

Die Wahl des Partners für die Implementierung war da einfacher. "Die Nr. 1 im Spend Management. Wir entscheiden uns immer für die Nr. 1", erklärt Bayer. cbs hatte den passenden Partner gefunden.

apsolut war bereits lange vor dem Einsatz der Lösung beteiligt, nämlich schon vor dem Verkauf bis hin zu den Design-Workshops. Die Umsetzung an sich begann im September 2023 mit einer festen Frist: Oktober, rechtzeitig vor der nächsten Vertragsrunde. Das Interessante daran war nicht der zeitliche Ablauf, sondern der Startpunkt.

Die meisten Implementierungen in Fieldglass folgen einem bekannten Muster: Sicherung von Kontingenten, Zeiterfassung, Leistungsbeschreibung, Rechnungsstellung – alles in einem Ende-zu-Ende-Prozess. cbs passt so gut wie gar nicht in dieses Schema. Der Großteil des Geschäfts basiert auf projektbezogener Rekrutierung, wobei Berater, die bereits für das Unternehmen gearbeitet haben, für neue Projekte eingesetzt werden, anstatt Mitarbeitende von Grund auf neu zu rekrutieren.

Um nicht einen Standardprozess umständlich auf einen Sonderfall übertragen zu müssen, haben apsolut und cbs den Umfang bewusst eingeschränkt. Phase 1: Kernrekrutierung in Fieldglass auf Basis des Moduls Contingent Workforce. Zeiterfassung und vollständige Integration in S/4HANA für Bestellanforderungen und Aufträge: zurückgestellt in die zweite Phase, die aufgegriffen wird, sobald die Rahmenbedingungen es zulassen.

Mehr als zwei Jahre später hat sich diese Entscheidung bewährt. Lebensläufe, die früher einzeln als E-Mails von einem halben Dutzend Anbietern eingingen, sind nun an einem Ort zu finden: als Ausschreibung in Fieldglass. Anforderungen, Stellenanzeigen, Bewerber, Qualifikationen, Vorauswahl. Ein Objekt, ein Prozess, eine Single Source of Truth für jede Rolle. Für ein Team, das Hunderte offener Anforderungen parallel verwaltet, ist das der Unterschied zwischen der Kontrolle eines Prozesses und dem Hinterherlaufen hinter einem Prozess.

Eine überzeugende Einschätzung kam auch von Oliver Göler von Ravensburg, Senior Recruiter im Partnermanagement bei cbs. „Die projektbasierte Rekrutierung ist nichts, wofür die gängigen Rekrutierungsplattformen ausgelegt sind“, stellt er fest. „Sie sind für die Festanstellung von Arbeitskräften gedacht. Was Fieldglass auszeichnet, ist der Lebenszyklus nach der Vertragsunterzeichnung – und genau das brauchen wir.“

Die Reise ist noch nicht zu Ende. Die zweite Phase – Erstellung von Bestellanforderungen und Aufträgen, Zeiterfassung, vollständige Integration in S/4HANA – steht auf dem Programm und wird aufgegriffen, sobald die Rahmenbedingungen es zulassen. In der Zwischenzeit optimieren cbs und apsolut die Lösung im laufenden Betrieb: kleinere Anpassungen, intelligentere Freigaben, weniger Klicks. Die Freischaltung für die Nutzung war nie das Ziel. Es war die Startlinie.

Dort fehlte die Transparenz, um Ausgaben global zu steuern, Compliance zuverlässig durchzusetzen und strategische Entscheidungen auf belastbare Daten zu stützen. Beschaffungsprozesse waren über Jahre gewachsen, international fragmentiert und in der Praxis häufig außerhalb strukturierter Systeme organisiert. Ausgaben wurden erst im Nachhinein sichtbar, Freigaben ließen sich nur eingeschränkt kontrollieren — und damit blieb auch die strategische Steuerungsfähigkeit begrenzt.

Ottobock definierte deshalb die Anforderungen an eine zukunftsfähige Einkaufsplattform neu. Transparenz sollte früh entstehen, Freigaben verbindlich werden und Daten zur Grundlage strategischer Entscheidungen werden. Nach einem strukturierten Auswahlprozess fiel die Entscheidung auf SAP Ariba — nicht zuletzt wegen der Integrativen Einbindung in die bestehende SAP-Landschaft und der Perspektive, globale Prozesse auf einer einheitlichen Plattform abzubilden.

Nach der Toolauswahl schrieb Ottobock die Implementierung gesondert aus, um die passende Umsetzungskompetenz sicherzustellen. apsolut überzeugte dabei nicht nur durch Projekterfahrung, sondern durch einen Beratungsansatz mit operativer Durchdringung. „apsolut ist tief in die Prozesse eingestiegen“, erinnert sich Yanneck Bode, Project Lead, „und genau das hat uns das Vertrauen gegeben, auch dann schnell Lösungen zu finden, wenn es im Projekt wirklich hakt.“

Mit dem Projektstart begann die eigentliche Transformation. Neben den Ariba‑Modulen Buying, Contracts sowie Supplier Lifecycle & Performance galt es, Ottobock‑spezifische Anforderungen abzubilden — darunter ein hochautomatisiertes User Management und die Integration eines externen Master‑Data‑Governance‑Systems zur Sicherstellung konsistenter Stammdaten.

Gleichzeitig stellte die Organisationsstruktur das Projektteam vor grundlegende Fragen. Die Trennung zwischen direktem und indirektem Einkauf ließ sich systemseitig nicht eins zu eins abbilden. Gesucht waren Lösungen, die praktikabel sind, ohne gewachsene Strukturen aufzubrechen. Ergänzend entstand eine differenzierte Freigabelogik, die Verantwortlichkeiten eindeutig zuordnet und Compliance bereits vor der Bestellung sicherstellt.

Entscheidend war dabei der richtige Balanceakt: Standards dort nutzen, wo sie Effizienz und Zukunftssicherheit schaffen — und zugleich organisatorische Realitäten so abbilden, dass Akzeptanz und Auditfähigkeit erhalten bleiben. Im Projektverlauf wurde deutlich, dass es nicht um eine Systemeinführung ging, sondern um einen Perspektivwechsel. Transparenz entsteht nicht mehr im Rückblick, sondern im Prozess selbst.

Die Projektarbeit war geprägt von engem Austausch und pragmatischer Zusammenarbeit. Anforderungen wurden iterativ geschärft, Prozesse harmonisiert und Lösungen im Dialog entwickelt. „Ein Tool soll nicht jede gewachsene Struktur spiegeln“, erklärt Johannes Müller, Head of Global Indrect Procurement. „Es ist auch eine Chance zu hinterfragen, welche Prozesse wir künftig wirklich brauchen.“

Schon kurz nach der Einführung zeigten sich Veränderungen im Alltag. Freigaben erfolgen strukturiert vor der Bestellung, Ausgaben werden früh sichtbar, und bestellbezogene Prozesse verbessern die Qualität der Rechnungsbearbeitung. Standardisierte Workflows verkürzen Durchlaufzeiten, reduzieren Abstimmungen und geben Mitarbeitenden Orientierung.

Mit der neuen Plattform gewinnt Ottobock mehr als Effizienz. Frühzeitige Transparenz ermöglicht datenbasierte Entscheidungen und eine aktive Steuerung des globalen Lieferantenportfolios. Compliance wird systemisch verankert, und der Einkauf entwickelt sich vom operativen Abwickler zum strategischen Steuerungsinstrument.

Gleichzeitig entsteht eine skalierbare Basis für weiteres Wachstum. Nach dem erfolgreichen Start in ersten Ländern kann die Lösung schrittweise in weitere Märkte ausgerollt werden, um Synergien zu nutzen und Beschaffungsprozesse international zu harmonisieren.

Effiziente Prozesse sind bei Ottobock kein Selbstzweck. Sie ermöglichen Innovation — und damit Mobilität und Lebensqualität für Menschen weltweit. Ein transparenter Einkauf stärkt diese Mission nachhaltig.

SAP Ariba Snap war bereits seit 2023 im Einsatz. Der nächste Schritt war eine bewusste Entscheidung: das Potenzial der Plattform weiter ausschöpfen — mit KI-Unterstützung, die das Erfassen von Purchase Requisitions (PR) in den Fachbereichen erleichtert und den operativen Einkauf entlastet.

Abraxas kannte apsolut bereits als Supportpartner für SAP Ariba und aus einer langjährigen, guten Zusammenarbeit. Marlene Schenkel, Strategic Sourcing Manager bei Abraxas, wandte sich deshalb mit ihrer Anfrage an apsolut.

apsolut stellte den Copilot for SAP Ariba vor, entwickelt in enger Partnerschaft mit dem KI-Spezialisten Lhotse. Eine Lösung, die die Erfassung von PR auf Basis von Lieferantenangeboten automatisiert und den operativen Einkauf bei der Bearbeitung eingehender PR entlastet. Can Akin, Gründer und Geschäftsführer von Lhotse, erkannte die spezifischen Anforderungen von Abraxas schnell und baute die Lösung so um, dass sie mit den bestehenden Ariba-Formularen funktioniert.

Gute Partnerschaften beweisen sich, wenn es komplex wird. Marlene Schenkel zieht ein klares Fazit: „Unser Ziel war eine Lösung, die schnell wirkt. Mit dem Copilot haben wir genau das gefunden.“

Am 13. Januar 2026 ging die Lösung produktiv live, nach eingehender Testphase und bewusst nach Weihnachten, damit die Einführung die nötige Aufmerksamkeit bekommt. Die ersten Erfahrungen sind erfreulich. Lhotse arbeitet kontinuierlich an der Weiterentwicklung des Copilots, darunter die Unterstützung zusätzlicher Dateiformate und die weitere Optimierung der Angebotserkennung.

Abraxas, apsolut und Lhotse haben gezeigt, wie moderner Einkauf bei einem IT-Spezialisten für die öffentliche Hand funktionieren kann — mit den richtigen Partnern und der richtigen Lösung.

Im Einkauf zeigte sich diese Vielfalt besonders deutlich. Mehrere ERP-Systeme, gewachsene Prozesslandschaften und dezentrale Datenstrukturen erschwerten Transparenz, Standardisierung und die Nutzung von Synergien.

Diehl entschied sich daher, den indirekten Einkauf strategisch neu auszurichten. Auf Basis von SAP Ariba wurde gemeinsam mit apsolut eine Plattform geschaffen, die Prozesse vereinheitlicht, Datenqualität verbessert und dem Einkauf einen zentralen Zugriff auf eine transparente Datenlandschaft gibt. Der Einkauf kann nun prozessgesteuert und über Teilkonzernegrenzen hinweg agieren.

Besonders die Zusammenführung von Lieferantenstammdaten, Prozesslogiken und Verantwortlichkeiten erwies sich als anspruchsvoll. Unterschiedliche Datenstrukturen, Dubletten und eingespielte Sonderregelungen verhinderten eine konsistente Sicht auf Lieferanten und Beschaffungsprozesse im gesamten Konzern.

Den Auftakt bildete ein Pilot im Teilkonzern Aviation und legte damit die Startbahn für die gruppenweite Harmonisierung des Einkaufs und den Aufbau eines übertragbaren Templates. “Entscheidend war für uns, dass wir einen gemeinsamen zukunftsgerichteten Standard schaffen, der für alle Einheiten funktioniert und gleichzeitig Raum für lokale Anforderungen lässt”, erläutert Alexandra Leitenberger, Gesamtprojektleitung und Service Owner SAP Ariba bei Diehl.

Mit jedem weiteren Rollout wurde sichtbar, was Veränderung in gewachsenen Organisationen bedeutet: standortspezifische Eigenheiten, unterschiedliche Datenlogiken und systembedingte Abweichungen. Die Vereinheitlichung von Lieferantenbezeichnungen und Datenfeldern zeigte, wie tief Prozesse in bestehende Strukturen eingebettet sind. Zugleich schärfte jede Implementierungsphase die Standards und entwickelte das Template zu einem tragfähigen Konzernstandard weiter.

Eine zentrale Rolle spielte die enge Zusammenarbeit zwischen dem Diehl-Projektteam und apsolut. Während Diehl Governance, Zielprozesse und fachliche Standards definierte, setzte apsolut die Integration und den Rollout weiterer Einheiten gemeinsam mit Diehl um. In der kontinuierlichen Abstimmung entstand eine partnerschaftliche Arbeitsweise, die schnelle Entscheidungen und wirksame Lösungen ermöglichte.

Im Zuge der Plattforminitiative wurde Transparenz entlang des gesamten Lieferantenlebenszyklus geschaffen und eine standardisierte, regelkonforme Zusammenarbeit ermöglicht. Damit entstand eine Grundlage für Steuerbarkeit, stabile Lieferantenbeziehungen und einen Einkaufsprozess, der Bedarfe konsequent auf freigegebene Lieferanten und bestehende Verträge lenkt.

Parallel zur Plattformimplementierung erfolgte in mehreren Einheiten die Konversion auf SAP S/4HANA. Um doppelte Schnittstellenanpassungen zu vermeiden, wurde die Anbindung an die Plattform bewusst an den jeweiligen Migrationsstatus gekoppelt. Diese abgestimmte Rollout-Strategie verhinderte redundante Anpassungen und unterstützte eine zukunftsfähige Modernisierung der Systemlandschaft.

Der Wandel betraf nicht nur Systeme, sondern Arbeitsweisen. Die Umstellung auf standardisierte Abläufe bedeutete zunächst eine spürbare Veränderung gewohnter Routinen. Schulungen, Q&A-Formate und kontinuierliche Unterstützung halfen, neue Prozesse zu verankern. Und mit wachsender Plattformstabilität wuchs auch das Vertrauen in die neuen Standards.

Bereits heute zeigt sich, was die Plattforminitiative bewirkt: eine steigende Nutzung katalogbasierter Beschaffung, weniger Freitextanforderungen und eine spürbare Reduktion von Maverick Buying. Die Grundlage für einen transparenten, regelkonformen und effizient steuerbaren Einkauf ist gelegt. Harmonisierte Prozesse und eine konsolidierte Datenbasis schaffen eine konsistente Sicht auf Lieferanten und Beschaffungsaktivitäten über alle organisatorischen Einheiten hinweg.

Der Rollout läuft: Diehl befindet sich mitten im Aufbau, und mit jeder weiteren Einheit, die auf die Plattform migriert, wächst die Wirkung. Transparenz verbessert nicht nur Effizienz und Compliance, sondern stärkt auch die Resilienz der Lieferkette.

Die Plattform ist skalierbar gebaut, der Kurs ist gesetzt. Weitere Funktionserweiterungen, optimierte Prozesse und fortlaufende Harmonisierung werden die gruppenweite Zusammenarbeit weiter stärken — und den Einkauf zunehmend als strategischen Werttreiber positionieren.

Harmonisierung schafft Transparenz. Transparenz schafft Steuerbarkeit. Steuerbarkeit schafft Zukunft.

Für apsolut markiert der Schritt den nächsten Meilenstein auf dem Weg zur ganzheitlichen SAP‑Beratung. Gemeinsam werden rund 3.500 Mitarbeitende mittelständische Unternehmen und Großkonzerne branchenübergreifend bei der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse unterstützen. apsolut bleibt dabei als eigene Line of Business innerhalb der All for One Group bestehen.

„Wir haben uns im SAP‑Einkauf über viele Jahre eine einzigartige Marktposition erarbeitet. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt für den nächsten logischen Schritt“, sagt Thomas Herbst, Gründer und Geschäftsführer von apsolut. „Unsere Kunden erwarten heute End‑to‑End‑Exzellenz – nicht nur Procure‑to‑Pay oder Source‑to‑Contract, sondern zunehmend Order‑to‑Cash und darüber hinaus. Diesen erweiterten Anforderungen tragen wir mit der Integration in die All for One Group, einem der führenden SAP-Komplettdienstleister, konsequent Rechnung.“

Michael Zitz, CEO der All for One Group, betont die strategische Bedeutung der Akquisition: „apsolut ist die Nummer Eins im SAP‑Procurement. All for One ist die Nummer Eins im SAP Cloud Business und in der SAP‑Transformation. Gemeinsam wollen wir in unseren Branchen und Zielsegmenten zur globalen Nummer 1 im SAP-Markt werden. Dabei ist es unser gemeinsamer Anspruch, messbaren Geschäftsnutzen zu liefern und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden nachhaltig zu stärken.“

Warum All for One der richtige Partner ist, fasst Herbst so zusammen: „In den vergangenen Jahren gab es immer wieder Anfragen zur Übernahme von apsolut. Für uns war klar: Es darf nie nur um Zahlen gehen. Entscheidend sind Werte, Passung und Vertrauen. Nach zahlreichen Gesprächen mit Michael Zitz und seinem Führungsteam wussten wir: Das passt – fachlich wie kulturell. Unser Business wird wachsen, und unsere Vertrauensbasis gleich mit.“

Was fehlte, war der gemeinsame Takt. Unter dem Namen „Buysmart“ begann Eckes-Granini deshalb, den indirekten Einkauf neu zu denken: transparenter, digitaler, einheitlicher. Ein neues Operating Model sollte entstehen – mit klarer Trennung zwischen operativen (Purchase-to-Pay) und strategischen (Source-to-Contract) Prozessen. Die Frage war nur: Mit welchem System lässt sich so ein Anspruch leben?

Eckes-Granini testete, prüfte und verglich über mehrere Monate hinweg – ein intensiver Evaluationsprozess, der sich über mehrere Wellen erstreckte und mit der Beteiligung von Fachbereichen, Landesgesellschaften und IT. Verschiedene Plattformen wurden intensiv bewertet, bevor die Wahl fiel. Am Ende überzeugte SAP Ariba – und apsolut als Implementierungspartner, weil das Team mit tiefem SAP Ariba-Know-how, hoher Umsetzungskompetenz und einer partnerschaftlichen, praxisorientierten Arbeitsweise punktete. Schon im Auswahlprozess machte das apsolut-Team Eindruck: mit einem gebrandeten Ariba-Demosystem, praxisnahen Workshops und transparenten Antworten. „Das war, glaube ich, der endgültige Kick, weshalb wir uns für Ariba und apsolut entschieden haben“, sagt Herr Scholl.

Dann begann die Arbeit. apsolut agierte als echter Partner und begleitete den Transformationsprozess mit einem klaren Fokus auf strukturiertes Change Management: als Brückenbauer zwischen Fachbereichen, IT und Einkauf, als Moderator im Dialog und als Treiber eines kulturellen Wandels, den das Team durch Change Champions und regelmäßige Feedback-Formate nachhaltig verankerte. Kommunikation wurde zur Führungsaufgabe: All-Hands-Meetings, Newsletter, Webinare und Floor Walks sorgten dafür, dass der Wandel erlebbar wurde. Dabei setzte apsolut auf bewährte Methoden – partizipative Workshops, Training-on-the-Job-Formate und kontinuierliche Feedbackschleifen – und übernahm Verantwortung im Kommunikationsdesign, um Mitarbeitende gezielt zu informieren und zu motivieren. „Uns war sehr bewusst, dass Change Management ein prägnantes Thema sein wird. Der Einkauf war bislang nur am Rand eingebunden – das wollten wir ändern“, erklärt Herr Scholl.

Natürlich lief nicht alles rund. Erwartungen mussten sortiert, Prioritäten justiert, Rollen neu verteilt werden. „Wir mussten uns zunächst aufeinander einspielen, gemeinsame Ziele klar definieren und das apsolut-Team stellte sich in Teilen neu auf, um unsere Anforderungen noch gezielter zu erreichen und den Projektfortschritt zu beschleunigen“, sagt Scholl. Seine Kollegin Kristin Landfried ergänzt: „Diese Phase war für uns ein echter Lernprozess. Wir haben gemeinsam viel über unsere Arbeitsweisen, Prioritäten und Kommunikationswege gelernt – und konnten daraus eine sehr enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickeln.“

Nach einem Jahr war der neue Einkauf Realität: Zehn Länder, ein System – SAP Ariba. Bereits rund 60 Prozent des indirekten Einkaufsvolumens werden heute digital abgewickelt, mit dem Ziel, 80 bis 90 Prozent Spend-Abdeckung zu erreichen. Über 1.000 Bestellungen laufen inzwischen monatlich über das System. Neben der messbaren Effizienzsteigerung zeigen sich auch qualitative Erfolge: verkürzte Freigabezeiten, höhere Transparenz in der Lieferantenbewertung und deutlich mehr Nutzerzufriedenheit im Einkauf, die laut internen Umfragen seit Projektbeginn kontinuierlich gestiegen ist. Buying und Sourcing laufen digital, Contracts und Supplier Lifecycle & Performance folgen im Frühjahr 2026. Heute steht Ariba bei Eckes-Granini für Transparenz, Compliance und Effizienz. „Ich kann heute auf Knopfdruck sehen, welchen Spend wir in welchen Ländern und Kategorien haben“, sagt Herr Scholl. „Buysmart hat gezeigt, dass echter Wandel nur funktioniert, wenn Technologie und Mensch Hand in Hand gehen – und apsolut hat genau das möglich gemacht.“

Besonders bemerkenswert: apsolut überzeugte gleich in fünf Kategorien – Unternehmenskultur, Work-Life-Balance, Karrierechancen, Innovationskraft und Mitarbeiterzufriedenheit. Das Handelsblatt hat apsolut in seinem aktuellen Ranking „Deutschlands beste Arbeitgeber 2025“ als Top-Arbeitgeber ausgezeichnet. Die Analyse basiert auf umfassenden Kriterien wie Mitarbeiterzufriedenheit, Unternehmenskultur, Entwicklungsperspektiven und Innovationskraft.

Das Ranking wurde in Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Forschungsinstitut erstellt. Grundlage sind anonyme Mitarbeiterbefragungen sowie objektive Unternehmenskennzahlen. Abgefragt wurden unter anderem:

• Zufriedenheit mit Führung und Unternehmenskultur
• Work-Life-Balance und Flexibilität
• Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten
• Innovationsfähigkeit und Zukunftsperspektiven
• Gesamtzufriedenheit und Bindung ans Unternehmen

„Auszeichnungen wie diese sind für uns doppelt wertvoll: Extern helfen sie uns, uns im Wettbewerb um die besten Talente klar zu differenzieren und als attraktiver Arbeitgeber sichtbar zu werden. Intern sind sie ein Beleg dafür, dass unsere Maßnahmen für Kultur, Benefits und Entwicklungsmöglichkeiten wirken – und sie stärken Motivation und Stolz im Team“, berichtet Wiebke Arning, Head of HR bei apsolut.

Das vollständige Ranking und weiterführende Informationen finden Sie hier.

Die Optimierung kam über Empfehlungen – direkt von SAP und von Partnern aus der Branche. Swissgrid traf auf apsolut. Was auffiel: Expertise, Tiefgang, ein klarer Blick für das Wesentliche. Zusammen begann man ein Projekt, das nicht nur nachjustierte, sondern neu ordnete. Kleine Quick Wins. Größere Umbauten. Und ein Schritt mit Signalwirkung: die Einführung von Guided Sourcing – dem neuen, deutlich benutzerfreundlicheren Interface in SAP Ariba. Swissgrid gehörte zu den ersten Unternehmen, die es produktiv einsetzten. „Wir definierten unsere Pain Points und Anforderungen, apsolut nahm sie auf und gemeinsam entwickelten wir Lösungen – von kleinen Anpassungen bis hin zu komplexeren Optimierungen“, beschreibt Thulin den Weg.

Im Zentrum stand die End-to-End-Integration. Ausschreibungen, Verträge, Bestellungen – alles griff besser ineinander, alles wurde transparenter. Natürlich gab es Stolpersteine. Einkauf und Rechtsabteilung mussten Ihre Bedürfnisse im Contract Management aufeinander abstimmen. Unterschiedliche Interessen, intensive Diskussionen. Kurz vor dem Go-Live ein weiteres Nadelöhr: eine Schnittstellenfrage, die das Projekt ins Wanken bringen konnte. Doch dann zeigte sich, was Partnerschaft hieß. „Fabiène Caminada, unsere zentrale Ansprechpartnerin bei apsolut, gab wirklich alles – sie zeigte in dieser Phase einen außergewöhnlichen Einsatz und sorgte dafür, dass wir unsere Deadline halten konnten. Ein beeindruckender Schlussspurt, der zeigt, wie wichtig ihre Rolle für den Projekterfolg war“, sagte Auger.

Heute ist das Bild ein anderes. Prozesse sind schlanker, verständlicher, logischer. Die Datenqualität besser, das Reporting ist verlässlicher. Guided Sourcing bringt eine Oberfläche, die Barrieren abbaut. Lieferanten profitieren von einem vereinfachten Angebotsprozess mit weniger Rückfragen und erleben insgesamt transparentere Abläufe. Internen Usern fällt der Alltag leichter. Vor allem gewinnen die Mitarbeitenden Zeit, weil die Prozesse besser ineinandergreifen und sie sich mit Guided Sourcing intuitiver zurechtfinden. Aus IT-Sicht überzeugt die Lösung durch stabilere Schnittstellen, weniger Fehlerquellen und eine effizientere Systemlandschaft. Zudem verfügt Swissgrid nun über eine zukunftssichere Plattformbasis. “Der Prozess ist geradliniger und logischer geworden. Unsere User arbeiten jetzt deutlich autonomer – und wir haben mehr Zeit für die inhaltliche Arbeit”, fasst Auger zusammen.

Swissgrid hat mit apsolut die Basis gelegt. Nicht nur für heute, sondern auch für morgen. Die Partnerschaft zahlt sich aus – und macht Swissgrid zu einer Vorreiterin in der digitalen Beschaffung.

Die Reise begann 2018 mit der Entwicklung einer Corporate Procurement-IT-Roadmap, mit dem Value Engineering Team der SAP und im Rahmen der Vorgaben aus der DMK-IT-Strategie. 2019 startete das Projekt zum ersten Modul: Supplier Lifecycle and Performance. Pandemiebedingt erfolgte 2020 ein erneuter Check und eine Überarbeitung der Roadmap, bevor ab 2021 die nächsten Projekte starteten – Modul für Modul folgten Guided Sourcing, Contracts und Guided Buying.

Für die Umsetzung setzte DMK auf apsolut – nicht zuletzt wegen der über 20-jährigen Partnerschaft. apsolut kennt die Organisation, versteht die Einkaufsprozesse und denkt in End-to-End-Szenarien. Der Anspruch war klar: Komplexität reduzieren, Prozesse harmonisieren und den Einkauf so aufstellen, dass er trotz steigender Anforderungen langfristig steuerbar und skalierbar bleibt.

„Es war hilfreich, mit einem Partner zusammenzuarbeiten, der unsere Organisation kennt“, sagt Wiebke Stahmann, Expertin eProcurement und Projektleiterin bei der DMK Group. „Trotz häufiger personeller Wechsel fanden wir Lösungen – und apsolut zeigte sich bei Eskalationen stets offen und kooperativ.“

Die Zielsetzung ging über die reine Digitalisierung hinaus: Im Fokus standen eine stärkere Nutzerorientierung, mehr Eigenständigkeit und Effizienzgewinne im Arbeitsalltag.

Doch der Weg war anspruchsvoll: Lieferanten-Onboarding, Change Management, begrenzte personelle Kapazitäten – all das verlangte dem Projektteam viel ab. Ein strukturiertes Key-User-Konzept, ein eigens entwickeltes Ticketsystem und konsequente Kommunikation halfen, diese Herausforderungen zu meistern. „Wir haben ein starkes Team und einen großartigen gemeinsamen Spirit, aber auch nach vorne noch einen weiten Weg“, so Stahmann.

Am 18. März 2025 wurde SAP Ariba Guided Buying erfolgreich live gesetzt – mit 1.100 Usern, darunter 700 Anforderer und 400 Genehmiger. In den ersten sechs Monaten nach dem Go-live wurden bereits über 20.000 Anforderungen digital abgewickelt. Besonders erfreulich: Sowohl kleinere als auch große Lieferanten konnten direkt zum Start erfolgreich integriert werden. Und die Zahl der Lieferanten auf dem Netzwerk steigt täglich.

Heute steuert die DMK Group Genehmigungsprozesse flexibel, erstellt Templates eigenständig und profitiert von zentral gepflegten Daten. Flexibles Reporting unterstützt zunehmend die Transparenz im Einkauf und kann individuell genutzt werden.

Die Transformation ist noch nicht abgeschlossen, Themen wie Nutzerakzeptanz und Integration zwischen den einzelnen Modulen begleiten das Projetteam ständig. Mit Guided Buying, Sourcing, Contracts und SLP wurde eine starke Basis gelegt. Nun folgt mit dem SCC-Modul ein besonders anspruchsvolles Teilprojekt – es betrifft direkte Materialien, Forecasting und Planung und hat damit mögliche Auswirkungen auf die Produktion. Der Respekt vor dieser Aufgabe ist groß, doch die bisherigen Erfahrungen stimmen zuversichtlich. Für Stahmann ist klar: „Digitalisierung muss Wirkung zeigen – durch Transparenz, Prozesssicherheit und Skalierbarkeit. Nur dann wird sie zur echten Unterstützung für den Einkauf.“