HAGER hat sich seit seiner Gründung vor 30 Jahren in Frankfurt als verlässlicher Partner für Executive Search und Leadership Advisory etabliert. Mit einem tiefen Verständnis für Märkte, Branchen und Organisationskulturen begleitet das Unternehmen Kunden aus technologiegetriebenen ebenso wie klassischen Industrien. Darunter IT und Digitalisierung, Financial Services, Healthcare, Energy, Industrial, Professional Services und weitere Zukunftsbranchen.

Die Verbindung aus datenbasierter Methodik, technologischer Innovationskraft und persönlicher Beratungstiefe steht bei HAGER im Vordergrund. HAGER nutzt moderne digitale Tools und KI-gestützte Prozesse, um Suchmandate effizienter, strukturierter und transparenter zu gestalten. Gleichzeitig bleibt der Mensch im Mittelpunkt: Die finale Einschätzung von Führungspotenzial, Persönlichkeit, Motivation und kultureller Passung erfordert Erfahrung, Marktkenntnis und echtes Verständnis für Menschen.

„Die wiederholte Auszeichnung durch FOCUS Business ist für uns Bestätigung und Ansporn zugleich“, erklärt Martin Krill, CEO bei HAGER. „Gerade in einem sich rasant verändernden Markt zeigt sich, wie wichtig die Kombination aus Technologie, Beratungskompetenz und menschlicher Urteilskraft ist. Unser Anspruch ist es, nicht nur Positionen zu besetzen, sondern eine perfekte Passung zwischen Unternehmen und Kandidatinnen und Kandidaten zu schaffen.“

Mit spezialisierten Practices, internationaler Vernetzung und einem klaren Fokus auf Qualität, Verbindlichkeit und langfristige Passgenauigkeit ist HAGER bestens positioniert, um Unternehmen auch 2026 bei ihren wichtigsten Personalentscheidungen zu unterstützen.

Die 13. Auszeichnung in Folge unterstreicht das Vertrauen von Kunden, Kandidatinnen und Kandidaten sowie Marktteilnehmenden in die Beratungsleistung von HAGER – und bestätigt den Anspruch des Unternehmens, Executive Search kontinuierlich weiterzuentwickeln: technologisch modern, partnerschaftlich und konsequent auf nachhaltigen Erfolg ausgerichtet.

Was HAGER in 30 Jahren Executive Search und täglich in Briefings, Besetzungsprozessen und Management Assessments beobachtet, bestätigt sich zunehmend in Zahlen: KI ist strategisch verankert – aber die Durchdringung in operative Ebenen bleibt aus. Laut Bitkom Research 2025 setzen über 35 Prozent der deutschen Unternehmen KI aktiv ein. Doch der Zugang für Mitarbeitende fehlt häufig noch, konkrete Anwendungsfälle werden nicht konsequent geschaffen und die Fehlerkultur, die echtes Ausprobieren erst ermöglicht, ist in vielen Organisationen noch nicht vorhanden. Das Ergebnis ist ein Mismatch: Das Versprechen, KI übernehme repetitive Aufgaben, hat das Mindset der Menschen bereits erreicht – die organisatorische Realität zieht noch nicht überall nach. Hier liegt die eigentliche Gestaltungsaufgabe für Führung. 

Zwei Keynotes, eine klare These

Ina Schlie, Unternehmerin, Investorin und Expertin für Führung und Organisationsentwicklung, machte in ihrer Keynote „Verantwortung für eine neue Zeit“ deutlich, was den Unterschied macht: nicht die Technologie, sondern die Haltung dahinter. Schlie plädierte für einen Kulturwandel hin zu mehr Neugier, Offenheit und Entdeckergeist – und dafür, KI als strategische Chance zu begreifen, die aktiv gestaltet werden will. Change ist kein Prozess. Transformation ist kein Projekt. Beides beginnt im Kopf. 

Richard David Precht, Philosoph und Co-Host des Nr.-1-Podcasts „Lanz & Precht“, ordnete KI als zweite große industrielle Revolution ein – mit weitreichenden Folgen für Arbeit, Gesellschaft und Bildung. Precht beschreibt, wie vor allem geistige Routinearbeit durch KI ersetzt wird, während emotionale Kompetenz, Urteilsvermögen und Kreativität menschliche Domänen bleiben – und künftig zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Exakt die Qualitäten, die HAGER seit 30 Jahren in Führungskräften sucht und bewertet.

Panel: Vom Angst-Narrativ zum Chancen-Narrativ 

In der Paneldiskussion „Führen, wenn alles im Wandel ist – Mut, Verantwortung und die Entscheidungen von morgen“ – moderiert von Andreas Krüger, Senior Manager bei HAGER – diskutierten Ina Schlie, Richard David Precht, Jana Krotsch (CEO ubiMaster) und Elisabeth L’Orange (Partner AI & Data, Deloitte) gemeinsam mit Martin Krill (CEO HAGER Executive Consulting) eine historische Parallele, die nachdenklich stimmt: Die industrielle Revolution des 19. Jahrhunderts dauerte über 100 Jahre – und Menschen leisteten dennoch massiven Widerstand. Die Maschinenstürmer zerstörten Webstühle, weil sie die Veränderung fürchteten. Was damals ein Jahrhundert brauchte, vollzieht sich heute in weniger als einem Jahrzehnt – in einem Tempo, das weder Gesellschaften noch Organisationen je zuvor bewältigen mussten. Der Konsens des Panels: Wer diesen Wandel gestalten will, braucht keinen fertigen Plan. Er braucht die Bereitschaft, anzufangen. Nicht „KI ersetzt mich“ – sondern „KI ergänzt mich, macht mich und mein Unternehmen besser.“ Dieser Perspektivwechsel gelingt nicht durch Kommunikation allein. Er braucht Führungskräfte, die ihn vorleben – und Organisationen, die den Raum dafür schaffen. 

„Was uns dieser Abend bestätigt hat, sehen wir täglich in unserer Arbeit: Die Unternehmen, denen KI-Transformation wirklich gelingt, haben nicht die beste Software. Sie haben die richtigen Menschen an der Führung – mit der Haltung, offen zu bleiben, auch wenn die Antworten noch fehlen. Das war vor 30 Jahren so. Und es gilt heute mehr denn je“, sagt Martin Krill, CEO von HAGER Executive Consulting. 

„1996 haben wir mit der Überzeugung angefangen, dass die richtigen Menschen an der richtigen Stelle alles verändern. KI verändert die Spielregeln – aber nicht diese Grundwahrheit“, ergänzt Oliver M. Badura, COO und Co-Founder von HAGER Executive Consulting. 

Den Abend moderierte Bienvenue Angui, Expertin für Intercultural Business Strategy und Autorin. 

Über HAGER Executive Consulting  

HAGER Executive Consulting GmbH ist eine der führenden Personalberatungen Deutschlands. Seit der Gründung 1996 hat HAGER rund 6.500 Führungskräfte und Spezialisten erfolgreich platziert – mit einer Besetzungsquote von über 91%. Als Partner von Horton International gehört HAGER zu den globalen Top 10 im Executive Search: 45+ Büros, 35+ Länder, 300+ Berater weltweit. WirtschaftsWoche, Handelsblatt und FOCUS Business zählen HAGER seit Jahren zu den besten Personalberatungen und Top-Arbeitgebern Deutschlands.

Das ist kein Widerspruch. Es ist eine Entscheidung. Und sie hat einen Namen: Follower-Strategie. 

Wer wartet, bis andere Erfahrungen gesammelt haben, akzeptiert bewusst, dass andere früher lernen, früher scheitern – und früher gewinnen. Das kann rational sein. Aber es sollte eine bewusste strategische Wahl sein, keine Haltung aus Orientierungslosigkeit. Denn der eigentliche Engpass in diesem Rennen ist nicht Technologie. Er ist Führung. 

Was Quantencomputing ist – und warum es Ihr Board-Meeting betrifft 

Klassische Computer rechnen in Bits: 0 oder 1. Immer eines von beidem. Quantencomputer arbeiten mit sogenannten Qubits – diese können gleichzeitig 0 und 1 sein. Was abstrakt klingt, hat sehr konkrete Konsequenzen: Rechenprobleme, für die ein klassischer Supercomputer Tausende von Jahren bräuchte, löst ein Quantencomputer in Minuten. 

Was bedeutet das in der Praxis? Ein Pharmaunternehmen simuliert neue Wirkstoffe, bevor ein Labor auch nur eine Pipette ansetzt. Eine Bank berechnet Risikoszenarien in Echtzeit, die heute schlicht nicht möglich sind. Ein Logistikkonzern optimiert globale Lieferketten in einer Komplexität, die bisher nicht beherrschbar war. Und ein Angreifer entschlüsselt die Daten, die er heute schon abgreift – in wenigen Jahren, wenn die Technologie skaliert. 

Dieses letzte Beispiel verdient besondere Aufmerksamkeit. Das sogenannte „Harvest now, decrypt later”-Risiko ist real: Daten, die heute gestohlen werden, können morgen lesbar sein. 94 % der deutschen Unternehmen sehen laut Bitkom-Studie grundsätzlich ein IT-Sicherheitsrisiko durch Quantencomputing. Und dennoch hat ein Drittel jener Unternehmen, die sich bereits aktiv mit dem Thema befassen, noch keinerlei Schutzmaßnahmen ergriffen. 

Wissen und Handeln klaffen auseinander. Das ist kein Technologieproblem. Das ist ein Führungsproblem. 

Deutschland im Mittelfeld – und das ist das eigentliche Risiko 

Nur 3 % der befragten deutschen Unternehmen sehen Deutschland als weltweit führende Quantencomputing-Nation. 35 % verorten das Land im Mittelfeld, 29 % sogar als Nachzügler. Die USA gelten mit großem Abstand als Spitzenreiter, gefolgt von China und Japan. 

Deutschland ist in der Forschung stark. Der erste IBM Quantum System One in Europa steht in Ehningen. Die Bundesregierung hat bis 2026 rund 2,8 Milliarden Euro in Quantentechnologien investiert. Das Fundament ist da. 

Was fehlt, ist der Transfer in die Führungsebene. 65 % der deutschen Unternehmen nennen fehlende personelle Ressourcen als größtes Hindernis beim Thema Quantencomputing. Dahinter: Unsicherheit über regulatorische Rahmenbedingungen und Zweifel an der technologischen Reife – je 61 %. Und 54 % fehlt grundlegendes Wissen über die Technologie selbst. 

Das ist die eigentliche Aussage dieser Zahlen: Nicht Technologie bremst Deutschland. Sondern das Fehlen von Führungskräften, die Technologie strategisch einordnen und daraus Entscheidungen ableiten können. 

„Seit 30 Jahren besetzen wir Führungspositionen in den entscheidenden Momenten des Wandels. Was ich heute sehe, ist neu: Unternehmen suchen nicht mehr nur nach jemandem, der eine Funktion ausfüllt. Sie suchen nach jemandem, der eine Richtung halten kann, wenn die Rahmenbedingungen sich fundamental verschieben. Die Fähigkeit, unter exponentieller Unsicherheit zu führen, wird zum neuen Differenzierungsmerkmal im Executive Search – und wer dieses Profil heute nicht aktiv sucht, wird es morgen nicht finden.” 

Martin Krill, CEO HAGER Executive Consulting 

Das neue Kompetenzprofil: Was Quantum Leadership bedeutet 

„Quantum Leadership“ ist kein Synonym für technisches Quantenverständnis. Es beschreibt eine Führungshaltung – und sie hat drei Dimensionen. 

• Strategische Technologiemündigkeit. Quantum-ready Führungskräfte müssen keine Quantenphysikerinnen und -physiker sein. Aber sie müssen Technologieentwicklungen einordnen, Vendor-Versprechen hinterfragen und Investitionsentscheidungen treffen können, bevor der Wettbewerb sie erzwingt. 
• Führung unter exponentieller Unsicherheit. Die meisten Führungsteams sind auf Planbarkeit konditioniert. Quantum Leadership bedeutet: auf Basis unvollständiger Informationen entscheiden, Kurs korrigieren ohne Gesichtsverlust, Experimente zur institutionellen Grundhaltung machen, statt Fehler zu bestrafen. 
• Cross-funktionale Integrationsfähigkeit. Quantencomputing betrifft nicht nur IT oder F&E. Es betrifft Risikomanagement, Cybersecurity, Produktentwicklung, Lieferkette und Finanzmodelle – gleichzeitig. Führungskräfte, die in Silos denken, werden die Konsequenzen dieser Technologie nicht rechtzeitig erkennen. 

Was das für Boards und Executive Teams konkret bedeutet 

Quantencomputing ist kein Thema, das in die IT-Abteilung delegiert werden kann. Es ist ein Governance-Thema. 

Vorstände und Aufsichtsräte, die die strategischen Implikationen dieser Technologie nicht einordnen können, treffen falsche Entscheidungen – oder keine. Beides hat Konsequenzen. Wer heute eine C-Level-Position neu besetzt – CEO, CTO, CISO, CDO, CFO – ohne Quantum Readiness als Kompetenzanforderung mitzudenken, wird diese Position in wenigen Jahren erneut besetzen müssen. Unter schlechteren Vorzeichen. 

Vier Maßnahmen, die keinen Aufschub dulden: 

• Leadership-Bestandsaufnahme. Welche Personen in Ihrem Executive Team können exponentielle Technologieveränderungen strategisch begleiten? Diese Frage sollte ehrlich beantwortet werden – nicht schöngerechnet. 
• Neudefinition von Führungsprofilen. Bei der nächsten C-Level-Besetzung gehört Quantum Readiness ins Anforderungsprofil. Nicht als Bonus – als Grundvoraussetzung. 
• Quantencomputing auf die Board-Agenda. Es gehört in Aufsichtsrats- und Beiratssitzungen. Wenn das Gremium diese Diskussion nicht führen kann, braucht es neue Mitglieder. 
• Post-Quantum-Sicherheitsstrategie heute. CISOs sollten prüfen, welche kryptografischen Systeme quantenresistent sind – und welche nicht. 29 % der deutschen Unternehmen arbeiten bereits daran. Der Rest läuft dem Risiko hinterher.

64 % der deutschen Unternehmen warten ab. Das ist eine Wahl. 

Die Unternehmen, die in wenigen Jahren als Gewinner aus dem Quantenzeitalter hervorgehen werden, haben diese Wahl anders getroffen – und früher als andere entschieden, welche Führungspersönlichkeiten sie dafür brauchen. 

HAGER Executive Consulting identifiziert diese Menschen seit 30 Jahren, in über 6.000 erfolgreichen Besetzungen. Das Profil, das Unternehmen jetzt brauchen, ist anspruchsvoller als jedes, das wir bisher gesucht haben. Und es ist selten. Wer es sucht, wenn der Markt es braucht, findet es nicht mehr.

Es gibt Organisationen, die können sich keine Unschärfe leisten.

Während in Konferenzräumen und auf Führungskräftetagungen über hybride Arbeitsmodelle, psychologische Sicherheit und neue Führungsbilder debattiert wird, funktioniert anderswo der Betrieb einfach — nachts, am Wochenende, unter Druck, ohne Pause. Im Sicherheitsumfeld ist Verlässlichkeit keine Formulierung im Leitbild. Sie ist tägliche Betriebsvoraussetzung.

Tina Krogmann weiß das aus langjähriger Praxis. Im Gespräch mit Jorma Schüch, Principal Public Sector bei HAGER Executive Consulting, spricht sie darüber, welche Führungsprinzipien sich im 24/7-Betrieb wirklich bewähren — und warum die Antworten, die das Sicherheitsumfeld entwickelt hat, weit über die eigene Branche hinausweisen.

Führung wird konkret

Führung ist ein Begriff, der gerne in große Konzepte gekleidet wird. Im Dauerbetrieb hat man für Konzepte wenig Zeit.

Wer in einem sicherheitskritischen Umfeld Verantwortung trägt, führt nicht entlang idealtypischer Bürotage. Entscheidungen müssen belastbar sein — unabhängig von Uhrzeit, persönlicher Verfassung oder situativer Nähe zur Führungskraft. Was zählt, zeigt sich nicht im Jahresgespräch, sondern im Moment.

Für Krogmann verdichtet sich gute Führung auf drei Faktoren: Klarheit, Verlässlichkeit und echtes Interesse am Menschen. Das klingt schlicht — und ist es auch. Absichtlich.

Unklare Erwartungen und widersprüchliche Botschaften entfalten in einem 24/7-System unmittelbare Wirkung. Reibung entsteht genau dort, wo Orientierung fehlt. Klarheit hingegen entlastet — nicht nur die Führungskraft, sondern das gesamte Team. Dabei löst Krogmann ein verbreitetes Missverständnis auf: Präsenz bedeutet nicht Kontrolle. Gerade in Strukturen, in denen Führung nicht jederzeit physisch greifbar ist, wird Vertrauen zum entscheidenden Wirkfaktor. Und Vertrauen entsteht nicht durch Aufsicht, sondern durch Haltung — durch das tägliche Zuhören, durch das Erklären von Entscheidungen, durch die sichtbare Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, bevor man dazu aufgefordert wird.

Der Arbeitsmarkt verlangt ehrliche Antworten

Parallel verschiebt sich der Arbeitsmarkt in einem Tempo, das viele Unternehmen noch nicht vollständig verarbeitet haben. Lineare Karrierewege verlieren an Bedeutung. Brüche, Wechsel, Neuorientierungen — das ist heute nicht die Ausnahme, sondern die Normalität.

Für die DB Sicherheit GmbH ist die Konsequenz klar: Ohne strategisch gedachten Quereinstieg und konsequente interne Qualifizierung lässt sich der Personalbedarf der Zukunft nicht decken. Der Fokus verschiebt sich bewusst weg vom perfekten Lebenslauf — hin zu Motivation, Haltung und Entwicklungspotenzial.

Das ist keine Notlösung, sondern eine strategische Neupositionierung. Quereinstieg öffnet Perspektiven — für Menschen, die neue Wege suchen, und für Organisationen, die frische Zugänge brauchen. Der entscheidende Faktor liegt jedoch in der Begleitung: Wer diesen Einstieg nicht systematisch strukturiert, verspielt das Potenzial, das er sich erhofft hat.

Interne Qualifizierung versteht Krogmann deshalb nicht als Zusatzangebot, sondern als Investition in Stabilität. Wer im eigenen Unternehmen wächst, baut nicht nur Kompetenz auf — er baut Bindung auf. In Umfeldern mit hoher Verantwortung ist das kein weicher Faktor, sondern ein harter Stabilitätsvorteil.

Die eigentliche Frage hinter allen Strategiepapieren

Bei aller Themenvielfalt verdichtet sich die Herausforderung der kommenden Jahre auf eine einzige, ernsthafte Leitfrage: Wie gelingt Verlässlichkeit in einer Welt permanenter Veränderung?

Diese Frage verändert, wie Prioritäten gesetzt werden müssen. Führungskräfte bleiben der stärkste Hebel — nicht durch mehr Regelwerke, sondern durch Klarheit, gelebte Haltung und gezielte Befähigung. Wer das vernachlässigt, verliert an genau der Stelle, wo es am meisten zählt.

Gleichzeitig gewinnt ein Prinzip an Relevanz, das in vielen Unternehmen noch zu wenig strategisches Gewicht hat: Qualifizierung statt Austausch. Wer primär ersetzt, denkt kurzfristig. Wer konsequent entwickelt, stärkt die eigene Organisation von innen heraus. Genau hier entsteht strukturelle Resilienz — mit messbaren Effekten auf Stabilität, Leistungsfähigkeit und die Qualität von Führung.

Auch Mitarbeiterbindung folgt einem klaren Muster. Menschen bleiben dort, wo drei Dinge zusammenkommen: Sinn, Klarheit und Perspektive. Wer versteht, wofür er arbeitet, was erwartet wird und wie er sich entwickeln kann, baut eine Verbindung zum Unternehmen auf, die belastbarer ist als jedes Retention-Programm.

Und noch ein Thema, das Krogmann ausdrücklich aus der Kategorie „weiche Faktoren“ herausnimmt: Gesundheit und Resilienz. In anspruchsvollen Arbeitsumfeldern sind sie keine optionalen Ergänzungen im Jahresprogramm, sondern betriebliche Voraussetzung für Leistungsfähigkeit. Wer das ignoriert, zahlt den Preis woanders.

Vor diesem Hintergrund versteht Krogmann HR klar als Gestalter von Rahmenbedingungen — nicht als administrative Begleitfunktion.

KI: ein Werkzeug, das Führung freisetzt — nicht ersetzt

Auch im Sicherheitsumfeld schreitet die Digitalisierung voran. Prozesse werden effizienter, Abläufe transparenter, Daten besser nutzbar. Die Diskussion um Künstliche Intelligenz wird dabei bei Krogmann bewusst nüchtern geführt — ohne Euphorie, aber auch ohne Abwehr.

Der eigentliche Mehrwert liegt nicht in maximaler Automatisierung. Er liegt darin, Zeit zurückzugewinnen — für echte Gespräche, für Entwicklung, für die Entscheidungen, die wirklich Führungskraft verlangen. KI, richtig eingesetzt, schafft genau diesen Raum.

Was dabei nicht verhandelbar bleibt: Verantwortung. Gerade dort, wo Entscheidungen Menschen betreffen, ist kein Algorithmus der richtige Entscheidungsträger. In sensiblen Bereichen gelten klare Prioritäten — Sorgfalt, Datenschutz und Verantwortungsbewusstsein stehen über jeder Effizienzüberlegung. KI kann HR entlasten. Führung ersetzen kann sie nicht.

Der Moment, in dem Führung wirklich beginnt

Ein Muster, das Krogmann aus ihrer eigenen Laufbahn mitnimmt, lässt sich auf einen Satz verdichten: Wachstum entsteht nicht, wenn alles geklärt ist.

Der prägende Schritt war für sie die erste Organfunktion als Geschäftsführerin im Jahr 2016. Nicht als Krönung einer langen Vorbereitung — sondern als Sprung in eine Rolle, die größer war als die Sicherheit, die sie zu diesem Zeitpunkt hatte. Was sie rückblickend als entscheidend beschreibt, ist nicht das Amt selbst, sondern die Entscheidung davor: die Bereitschaft, ja zu sagen, bevor alle Fragen beantwortet waren.

Das ist keine Romantisierung von Risiko. Es ist eine nüchterne Beobachtung über Führung: Wer wartet, bis er vollständig vorbereitet ist, wartet oft zu lang. Wirkung entsteht nicht aus Perfektion — sondern aus der Fähigkeit, unter Unsicherheit klar zu bleiben und trotzdem zu entscheiden. Für Unternehmen, die heute Führungspersönlichkeiten suchen, ist das eine relevante Frage: Worauf schauen wir eigentlich — auf den makellosen Lebenslauf oder auf die Momente, in denen jemand Verantwortung übernommen hat, obwohl es unbequem war?

Was das für Organisationen und die Besetzung von Führungsrollen bedeutet

Aus Sicht von HAGER Executive Consulting bestätigen diese Einblicke eine Entwicklung, die sich branchenübergreifend beobachten lässt. Die Herausforderung, die das Sicherheitsumfeld besonders sichtbar macht, ist keine sektorale Besonderheit — sie ist das Grundproblem jeder Organisation, die gleichzeitig stabil bleiben und sich verändern muss.

Erfolgreich navigieren werden jene Unternehmen, die Führung nicht als Selbstläufer behandeln, sondern als Kompetenz, die systematisch entwickelt werden muss. Den Quereinstieg nicht als Notbehelf verstehen, sondern als strategische Öffnung. Die Qualifizierung der eigenen Menschen konsequenter priorisieren als den externen Ersatz. Und die Technologie dort einsetzen, wo sie echte Entlastung schafft — ohne dabei die Verantwortung aus der Hand zu geben.

Gerade bei der Besetzung kritischer Führungspositionen im Executive Search zeigt sich immer deutlicher: Neben fachlicher Exzellenz sind es Klarheit, Entscheidungsfähigkeit und Führungswirksamkeit, die über nachhaltige Wirkung entscheiden. Nicht das fertige Profil — sondern der Mensch dahinter.

Der stille Wettbewerbsvorteil

Aus unserer Beratungspraxis bei HAGER Executive Consulting zeigt sich dabei ein klares Bild: Die Bedingungen im Sicherheitsumfeld sind besonders. Die Führungsprinzipien, die dort entstehen, sind es nicht.

In einer Arbeitswelt permanenter Veränderung wird nicht die Organisation mit den meisten Initiativen gewinnen — sondern die mit der größten Klarheit, der höchsten Verlässlichkeit und der glaubwürdigsten Führung. Das ist kein Paradox. Es ist die ehrlichste Antwort auf eine Zeit, in der alles in Bewegung ist.

Wie vielfältig und zugleich konsequent solche Wege sein können, zeigt das Beispiel von Dr. Thomas Ignatzi.

Sein Werdegang begann klassisch: mit einer Bankausbildung, anschließend einem Jurastudium. Es folgten internationale Stationen und Führungsaufgaben in stark regulierten Finanzinstitutionen. Über viele Jahre trug er Verantwortung in herausfordernden Umfeldern, traf Entscheidungen unter Unsicherheit und steuerte Organisationen durch komplexe Situationen und Krisen.

Als Vorstand der Westend Bank setzte er auf ungewöhnliche, aber äußerst wirksame Geschäftsmodelle. Dazu zählten die Finanzierung von Oldtimern und Kunstwerken ebenso wie die Vorfinanzierung von Transferforderungen im Profifußball. Verpflichtet ein Verein einen Spieler und zahlt die Ablösesumme in mehreren Tranchen über mehrere Jahre, übernimmt die Bank diese Forderung. Der verkaufende Klub erhält die gesamte

Summe sofort, statt auf spätere Zahlungen warten zu müssen. Ein lukratives und bemerkenswert robustes Modell.

Dies blieb im Profifußball nicht unbemerkt. Auch der VfB Stuttgart wurde auf Thomas Ignatzi aufmerksam. Nach wenigen Gesprächen folgte ein Schritt, der auf den ersten Blick ungewöhnlich wirkt – und sich bei genauerem Hinsehen als konsequent erweist: Er übernahm die Rolle des Finanzvorstands.

Denn Profifußballvereine agieren heute wie mittelständische Unternehmen – mit wachsenden regulatorischen Anforderungen, komplexen Finanzstrukturen und einer enormen öffentlichen Sichtbarkeit. Gefragt sind Führungspersönlichkeiten, die Risikoentscheidungen souverän treffen, Governance beherrschen und Organisationen strategisch steuern können.

Für die Reihe „Karrieren in der Finanzwelt“ sprechen Martin Korn (Manager Banking, HAGER Executive Consulting) und Richard Golz (Partner Sports, HAGER Executive Consulting) mit Thomas Ignatzi über Führung, Entscheidungen unter Unsicherheit, Netzwerke – und darüber, was Wirtschaft und Spitzensport voneinander lernen können.

(Das Interview wurde zur besseren Lesbarkeit strukturiert und sprachlich leicht bearbeitet. Inhalt und Aussagen entsprechen dem Gespräch.)

Frühe Prägung und Einstieg in die Finanzwelt

Martin Korn: Thomas, lass uns ganz vorne anfangen. Was hat dich ursprünglich in die Finanzwelt geführt?

Thomas Ignatzi: Der Einstieg war tatsächlich ein Schulpraktikum bei der Commerzbank in der 10. Klasse. Schon damals haben mich wirtschaftliche Zusammenhänge interessiert. Nach dem Abitur und der Bundeswehr bin ich zur Commerzbank zurückgekehrt und habe dort eine Ausbildung begonnen.

Im Anschluss habe ich mich für ein Jurastudium entschieden und wurde parallel in den Förderkreis der Bank aufgenommen. Das war eine sehr prägende Zeit, weil sich Studium, Traineeausbildung und internationale Einsätze miteinander verbunden haben – unter anderem in New York, Singapur und im Headquarter in Frankfurt.

Rückblickend war das ein sehr solides Fundament für alles, was danach kam.

Karriereplanung: weniger Ziel, mehr Szenario

Martin Korn: Du beschreibst das als eher klassischen Weg. War das alles von Anfang an geplant?

Thomas Ignatzi: Nein, überhaupt nicht. Es gab kein festes Karriereziel, eher ein Szenariodenken. Ich habe mir nie gesagt: „In zehn Jahren will ich genau diese Funktion haben.“

Mir war aber immer wichtig, möglichst breit aufgestellt zu sein, eine generalistische Ausbildung zu haben und offen für neue Themen und Netzwerke zu bleiben. Und natürlich von guten Leuten lernen zu können.

Internationalität, inhaltliche Flexibilität und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – zeitlich wie räumlich – waren dabei zentrale Elemente. Das ist aus meiner Sicht bis heute das Gebot der Stunde, gerade in der Finanzwelt.

Fußball: emotional präsent, wirtschaftlich noch kein Thema

Richard Golz: Bevor wir über deinen späteren Weg sprechen: Wie sah dein Verhältnis zum Sport damals aus?

Thomas Ignatzi: Fußball war emotional präsent, aber wirtschaftlich noch nicht vergleichbar mit heute. In den 80er- und frühen 90er-Jahren waren Vereine überwiegend eingetragene Vereine, nicht die hochprofessionalisierten Organisationen, die wir heute kennen.

Heute sind Proficlubs mittelständische Unternehmen – gemessen an Umsatz und Mitarbeiterzahl – aber gleichzeitig mit der öffentlichen Wahrnehmung eines DAX-Konzerns. Diese Entwicklung war damals so noch nicht absehbar.

Vom Juristen ins Firmenkundengeschäft

Martin Korn: Du hast Jura studiert, bist aber relativ schnell aus der Rechtsabteilung ins Firmenkundengeschäft gewechselt. Warum?

Thomas Ignatzi: Ich hatte einen Mentor, der zu mir gesagt hat: „Du bist nicht der Typ fürs Ende der Wertschöpfungskette – komm nach vorne in die Akquisition.“

Das hat mich sehr geprägt. Im Firmenkundengeschäft bist du näher an Entscheidungen, an Verantwortung und an der operativen Realität. Dort lernst du, wie Strategie, Risiko und Menschen tatsächlich zusammenwirken.

Rückblickend habe ich dort Führung wirklich gelernt.

Führung: Orientierung, Vertrauen und Haltung

Martin Korn: Was verstehst du unter guter Führung?

Thomas Ignatzi: Führung bedeutet, Strategien und Ziele mit Menschen umzusetzen und zu erreichen. Vertrauen ist dafür die Basis.

Narzissten, Mikromanager oder Führungskräfte ohne Rückgrat sind langfristig nicht erfolgreich.

Als Führungskraft musst du Orientierung geben, Ziele setzen und anpassen, Verantwortung übernehmen und fair sowie respektvoll mit Menschen umgehen. Dazu gehört auch, ehrlich zu sein – selbst dann, wenn man nicht alles sagen kann. Unwahrheit ist kein Führungsinstrument.

Führung ist das Entscheiden – besonders in Krisenzeiten

Martin Korn: 2009 hast du eine Geschäftsführerrolle übernommen – mitten in der Finanzkrise. Wie trifft man in solchen Zeiten Entscheidungen?

Thomas Ignatzi: In der Finanzwelt geht es immer um Risiko. Banken und Versicherungen sind professionelle Risikomanager. Wenn ich Risiken kenne, kann ich sie akzeptieren, ablehnen oder mitigieren.

Man kann nicht alles wissen, aber man muss sich schnell hineindenken können. Ein guter Chef hat mir einmal gesagt: „Ein Problem macht dich in 15 Minuten zum Fachmann.“

Manchmal reicht eine 80-Prozent-Lösung nach dem Pareto-Prinzip, manchmal braucht es einen Deep Dive. Entscheidend ist, handlungsfähig zu bleiben und Prioritäten richtig zu setzen.

Wechsel, Abschiede und Netzwerke

Martin Korn: Du hast viele Wechsel erlebt. Was war dir dabei besonders wichtig?

Thomas Ignatzi: Zunächst mit guten Leuten zusammenzuarbeiten, und das in einem positiven Umfeld. Und wenn man geht, dann als Good Leaver – keine Brücken einzureißen.

Netzwerke entstehen nicht erst in der Krise, sondern über Jahre. Beziehungen müssen gepflegt werden, unabhängig davon, ob man sie gerade braucht.

Man begegnet sich im Leben immer zweimal – dann lieber mit Respekt und auf Augenhöhe.

Banking und Profifußball: kein Bruch, sondern Konsequenz

Richard Golz: Der Wechsel vom Banking in den Profifußball wirkt von außen radikal. Wie kam es dazu?

Thomas Ignatzi: Überraschend. Der Headhunter rief mich an, als ich abends gerade beim Optiker war: „Können Sie morgen um neun in ein Gespräch?“

Der Wechsel war kein Bruch, sondern eine Weiterentwicklung. Proficlubs sind heute weitgehend Unternehmen, mit hoher Regulatorik, komplexen Finanzstrukturen sowie Governance und entsprechenden Compliance-Strukturen.

Der größte Unterschied: Emotion und Öffentlichkeit

Martin Korn: Was war für dich die größte Umstellung?

Thomas Ignatzi: Die Extreme der Emotionalität.

Im Fußball gibt es jede Woche eine Art Bilanzpressekonferenz. Mehrere Siege erzeugen Euphorie, mehrere Niederlagen führen in die Vollkrise – und dass unabhängig von der Managementleistung. Diese Dynamik gibt es in der Wirtschaft in dieser Intensität nicht. Auch fehlt der unmittelbare Einfluss auf Erfolg – Stichwort: Innen- oder Außenpfosten.

Zusätzlich gibt es enorm viele Stakeholder: Mitglieder, Fans, Medien. Fans sind gleichzeitig Kunden, Kritiker und dauerhafte Controller.

Führung im Spitzensport – was besonders beeindruckt

Richard Golz: Was hat dich an Führung im Sport besonders beeindruckt?

Thomas Ignatzi: Vor allem drei Dinge:

Die Führungsspanne eines Trainers: Ein Cheftrainer führt 30–35 Spieler plus Staff. Multikulturell, mit hoher Fluktuation, unter permanenter öffentlicher Beobachtung.

Mindset und Resilienz von Spitzensportlern: Im Sport geht es nicht darum, Fehler zu vermeiden, sondern Spiele zu gewinnen. Mut, Selbstvertrauen und Ownership unterscheiden Spitzensportler. Niederlagen sind kein Scheitern, sondern Schritte zum nächsten Level.

Teamorientierung: Im Zweifel geht es immer um die Mannschaft, nicht um das Ego.

Das alles kann sich die Wirtschaft abschauen.

Das Team hinter dem Team

Martin Korn: Wie hast du dein eigenes Team im Club erlebt?

Thomas Ignatzi: Unglaublich engagiert. Das Team hinter dem Team – Personal, Recht, Compliance, Sicherheit, Infrastruktur und Finanzen – leistet enorm viel, oft unsichtbar.

Gerade in Zeiten von Abstiegsgefahr, Relegation oder Trainerwechseln ist diese Stabilität entscheidend.

Das Nachwuchsleistungszentrum als strategischer Kern

Martin Korn: Welche Rolle spielt das Nachwuchsleistungszentrum aus deiner Sicht?

Thomas Ignatzi: Das NLZ ist im Grunde die Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Fußballclubs. Ich habe das immer mit einem schwäbischen Maschinenbauer verglichen – dort entsteht das zukünftige Produktportfolio.

Entweder Spieler schaffen es in die Profimannschaft oder generieren später Transfererlöse. In beiden Fällen ist das NLZ ein strategischer Kern des Vereins und kann sogar gut mit Kennzahlen messbar gemacht werden.

CFO-Handwerk im Fußball

Martin Korn: Wie plant man Finanzen zwischen erster und zweiter Liga?

Thomas Ignatzi: Mit Dualplanung – zwei vollständigen Businessplänen. Sportlicher Erfolg und Wirtschaftlichkeit sind eng verknüpft.

Wichtig ist vor allem Liquidität: Um Spieler kaufen können, ohne vorher verkaufen zu müssen und natürlich für Unvorhergesehenes

Lernen vom Spitzensport

Richard Golz: Was kann die Wirtschaft vom Spitzensport lernen?

Thomas Ignatzi: Mut, Verantwortung und Gewinnermentalität. In der Wirtschaft dominiert häufig Fehlervermeidung. Im Sport geht es darum, Chancen zu nutzen und Verantwortung zu übernehmen – auch auf die Gefahr hin, zu scheitern.

Persönliche Highlights beim VfB

Martin Korn: Was waren deine persönlichen Highlights?

Thomas Ignatzi: Zu vorderst die Transformation eines Klubs in sportlich wie wirtschaftlich akut prekäre Lage hin zu einem finanziell stabilen Klub mit guter Liquidität, stillen Reserven und angemessener Eigenkapitalausstattung. Alsdann die Entwicklung der Infrastruktur mit einer neuen Athletikhalle und einem dreistelligen Millionenumbau des Stadions für die EM 2024. Sodann waren wir Gastgeber für fünf EM-Spiele, unter anderem Deutschland gegen Spanien.

Und in der Folge dann natürlich der Moment, als die Champions-League-Hymne im eigenen Stadion erklang. Und schließlich der unbeschreibliche DFB-Pokal-Sieg – ein perfekter Abschluss.

Persönliche Learnings – und was bleibt

Martin Korn: Was nimmst du persönlich mit?

Thomas Ignatzi: Führung bedeutet Ownership. Erfolgsbausteine sind Talent, Training und noch viel mehr Mindset – und am Ende geht alles nur mit Menschen. Ohne meine Familie als Rückhalt wäre vieles so nicht möglich gewesen.

Martin Korn: Zum Abschluss: Was machst du heute?

Thomas Ignatzi: Ich engagiere mich in Aufsichtsräten, bin an einem Start-up beteiligt und lehre Finanzen im Sportmanagement an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Der Austausch mit jungen Menschen ist für mich sehr bereichernd.

Karrieren sind selten linear.

Richard Golz und Martin Korn: Thomas, wir danken dir für dieses tolle Gespräch!

Heute gehört HAGER zu den Top-Personalberatern im Executive Search. Wiederholte Auszeichnungen durch Handelsblatt, WirtschaftsWoche und FOCUS unterstreichen die Kontinuität und Qualität der Beratungsleistung. Mit rund 130 Mitarbeitenden unterstützt HAGER nationale und internationale Unternehmen dabei, Vakanzen im Top-Management sowie in Schlüssel- und Expertenfunktionen nachhaltig zu besetzen.

Spezialisierung als Fundament: Von Technology bis HealthCare

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die tiefe fachliche Aufstellung. In 16 spezialisierten Practices – unter anderem in IT & Software, Industrial & HighTech, Energy, Healthcare, Financial Services und Public Sector – agieren die Berater auf Augenhöhe mit Kunden und Kandidaten. Diese Spezialisierung stellt sicher, dass nicht nur fachliche Anforderungen, sondern auch Marktmechanismen, Regulatorik und branchentypische Führungsrealitäten präzise verstanden werden.

Internationale Reichweite: Partnerschaftlich vernetzt an über 45 Standorten

Durch die langjährige Partnerschaft mit Horton International ist HAGER an über 45 Standorten weltweit vernetzt und begleitet Mandate grenzüberschreitend. Diese Struktur verbindet die Beratungstiefe spezialisierter Teams vor Ort mit globaler Reichweite – und schafft so Zugang zu relevanten Kandidatenmärkten in über 35 Ländern.

The Human Potential Company: Führung, die langfristig wirkt

Als The Human Potential Company folgt HAGER der Überzeugung, dass erfolgreiche Führung weit über fachliche Qualifikation hinausgeht. Entscheidend sind Persönlichkeit, Haltung und die Fähigkeit, Menschen und Organisationen wirksam zu entwickeln – genau dieses Potenzial identifiziert HAGER seit Jahrzehnten in anspruchsvollen Besetzungsprozessen.

Martin Krill, CEO von HAGER Executive Consulting, erklärt:

„In 30 Jahren haben wir gelernt: Eine erfolgreiche Besetzung scheitert fast nie an der Verfügbarkeit von Talenten, sondern an unklaren Erwartungen. Unser Anspruch ist es, radikale Klarheit in der Rollen- und Kulturdefinition zu schaffen. Nur so entsteht Führung, die eine Organisation wirklich weiterbringt.“

Gründer und COO Oliver M. Badura ergänzt:

„Vertrauen und fachliche Tiefe sind seit 1996 die Eckpfeiler unserer Arbeit. Dass viele Kunden uns über Jahre hinweg als Partner wählen, ist für uns die stärkste Bestätigung – und zugleich Verpflichtung, diese Qualität konsequent weiterzuentwickeln.“

Blick nach vorn: Technologie im Dienst der Entscheidung

Zum Jubiläum fokussiert sich HAGER auf die Weiterentwicklung der Symbiose aus menschlicher Erfahrung und technologischer Unterstützung. Eigens entwickelte KI-Tools erhöhen die Effizienz und Suchgenauigkeit, während die finale Beurteilung von Führungspersönlichkeiten eine menschliche Kernkompetenz bleibt. HAGER setzt technologische Innovation gezielt ein, um die Urteilskraft der Berater zu stärken und fundierte Entscheidungen auf höchstem Niveau zu ermöglichen.

Jorma Schüch ist Diplom-Kaufmann (FH) und verfügt über mehrere Jahre Beratungserfahrung in der Personalberatung und im Executive Search. In seiner bisherigen Laufbahn war er als Consultant und Principal in international tätigen Beratungen aktiv. Dabei begleitete er öffentliche Einrichtungen, Non-Profit-Organisationen sowie privatwirtschaftliche Akteure bei der Gewinnung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften – von der gezielten Direktsuche bis hin zur strategischen Personalentwicklung. 

In seiner neuen Rolle bei HAGER Executive Consulting wird er den Public-Sector-Bereich strategisch weiterentwickeln und das Team mit seiner Erfahrung in komplexen organisatorischen und governance-geprägten Strukturen ergänzen. 

„Gerade im öffentlichen Sektor sind Führungskräfte gefragt, die Wandel gestalten und gleichzeitig Stabilität sichern können“, sagt Jorma Schüch. „Ich freue mich darauf, meine Erfahrung bei HAGER Executive Consulting einzubringen und gemeinsam mit dem Team Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Führungs- und Schlüsselpositionen nachhaltig zu besetzen.“ 

Auch Oliver M. Badura, COO von HAGER Executive Consulting, begrüßt den Neuzugang: 

„Mit Jorma Schüch gewinnen wir einen Berater, der die besonderen Anforderungen des Public Sector sehr gut versteht. Seine Erfahrung in der Begleitung von Organisationen im Spannungsfeld von Transformation, Governance und Führung passt hervorragend zu unserem Anspruch, öffentliche Einrichtungen langfristig und qualitätsorientiert zu unterstützen. Er ist eine wertvolle Verstärkung für unser Public-Sector-Team.“ 

Greiner kommt zu HAGER Executive Consulting nach einer mehrjährigen Tätigkeit bei Russell Reynolds Associates in Dubai, wo er als Executive Search & Leadership Advisory Professional Teil der Global Industrial Markets, der Technology Practice sowie der Middle East Practice war. 

Zuvor war Greiner mehrere Jahre bei Korn Ferry im Bereich Global Industrial Markets & Energy tätig. 

In seiner neuen Rolle wird Greiner bei HAGER Executive Consulting insbesondere Unternehmen aus den Bereichen Oil & Gas und Aviation bei der Besetzung von Führungs- und Schlüsselfunktionen unterstützen. Sein internationaler Hintergrund ergänzt die strategische Weiterentwicklung des Bereichs um eine starke globale Perspektive. 

„Die Energie- und Industriewelt befindet sich in einer Phase tiefgreifender Umbrüche. Für Organisationen wird es immer entscheidender, Führungspersönlichkeiten zu gewinnen, die globale Entwicklungen und technologische Veränderungen einordnen können“, sagt Daniel Greiner. „Ich freue mich darauf, gemeinsam mit dem Team von HAGER echten Mehrwert im Energy-Umfeld zu schaffen.“ 

Martin Krill, CEO von HAGER Executive Consulting, betont die Bedeutung des Neuzugangs: 

„Mit Daniel Greiner gewinnen wir einen international erfahrenen Experten aus zwei der weltweit führenden Executive-Search-Häuser. Seine Erfahrung in Europa, dem Mittleren Osten und den USA sowie sein tiefes Verständnis für energie- und industrienahe Märkte wie auch für technologiegetriebene Unternehmen stärken unseren Bereich Oil, Gas & Aviation nachhaltig. Daniel wird eine zentrale Rolle in der Weiterentwicklung unseres Energy-Segments übernehmen und unsere Mandanten mit seiner fachlichen Breite, seiner Transformationskompetenz und globalen Perspektive unterstützen.“ 

Thomas Piecha wechselt zu HAGER Executive Consulting aus seiner langjährigen Tätigkeit bei der US-amerikanischen Beratung Korn Ferry, wo er nationale wie internationale Suchmandate für mittelständische Klienten, multinationale Konzerne und Private Equity geführte Unternehmen verantwortete. Sein Marktschwerpunkt lag dabei auf der Energiebranche und Prozessindustrie. Seine berufliche Laufbahn begann er im Industriebereich einer europäischen Executive-Search Beratung.  

Bei HAGER wird Thomas Piecha den Bereich Energy & Utilities strategisch weiterentwickeln und Mandanten in Transformations-, Wachstums- und Regulierungsumfeldern bei der Besetzung von Führungs- und Schlüsselpositionen begleiten. Seine Expertise an der Schnittstelle von Industrie, Energie und Infrastruktur liefert wertvolle Impulse für die zukünftige Ausrichtung des Bereichs. 

„Die Energiebranche befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen von Klimawandel und Versorgungssicherheit benötigen Organisationen heute Führungspersönlichkeiten, die sowohl Transformation gestalten als auch Stabilität sichern können“, erklärt Thomas Piecha. „Ich freue mich darauf, gemeinsam mit HAGER Unternehmen bei genau diesen Herausforderungen zu unterstützen.“ 

Martin Krill, CEO von HAGER Executive Consulting, ergänzt: 
„Mit Thomas Piecha gewinnen wir einen Partner mit internationaler Erfahrung aus Korn Ferry und einer beeindruckenden Sektor-Expertise. Sein strategischer Blick und sein tiefes Marktverständnis bereichern unser Unternehmen und schaffen echten Mehrwert für unsere Mandanten.“